如果把一家公司的成长看成一场远行，那么港交所并不是终点。

2026年8月20日，深圳麦科田生物医疗技术股份有限公司通过港交所上市聆讯，距离正式登陆香港主板只差最后一步。过去一年多，这家公司已经被资本市场反复拆解：生命支持、微创介入、体外诊断三大业务；研发、并购、财务表现；以及从中国走向全球的商业版图。

如果只看这些财务数字，很容易错过麦科田真正有意思的地方。一家企业的性格，往往不在他已经走了多远，而在于他最开始为什么出发，又为什么能够一路走近港交所的大门？

启航

回到创业初期。

那时的麦科田员工不足50人，还远不是今天这家拥有数百种产品、覆盖全球140多个国家和地区的医疗器械公司。

作为联合创始人的刘杰和钟要齐，两人此前是同事。

创建之初，二人就有一个清晰的目标：把麦科田做大、做强，成长为能够与国际巨头同场竞技的中国医疗器械企业。彼时，全球数一数二的跨国医疗器械集团中，还鲜有中国企业的身影。对他们而言，这恰恰意味着机会。

麦科田最早选择的，是药物输注。并不是因为目标只停留在一个细分领域，而是因为他们看中了一个足够坚实的切入口：输注设备是医院急诊、ICU、麻醉等核心科室的刚需，使用量大；与此同时，相比大型影像设备，他又不需要同等规模的前期投入。

更重要的是，这是一条可以从临床需求出发、逐步建立技术和品牌能力的路径。危重症场景对设备性能、质量、服务和技术能力考验严苛，麦科田团队希望先通过输注设备进入ICU、麻醉科、急诊等核心场景，站稳脚跟，再不断拓展业务边界。

对于一家当时只有几十人的公司来说，这个选择务实，却并不保守。他的目标从来不是守住一个细分市场，而是先找到一块能够站稳的甲板，再向更大的海域驶去。

医疗器械不是互联网产品。他不能靠一个漂亮的概念迅速获得用户，也不能在几个月里完成产品迭代。一台设备要进入医院，要经过研发、注册、验证、临床应用，再经过漫长的市场教育。

所以，真正的创业往往不是从“我要做一家伟大的公司”开始的，而是从“医院到底需要什么”开始；但对于麦科田而言，这只是起点，而不是边界。

后来麦科田在输注领域做出了全球首台远程输注控制系统、中国首个自主多通道输注工作站等产品，并在输注工作站、肠内营养泵等细分领域取得市场领先。到今天，生命支持仍然是他最早建立起来的基本盘。

远航

如果故事只走到这里，他会是一家做出了几个好产品的医疗器械企业。真正让这家公司开始显出另一种气质的，是他很早就把视线投向了更远的地方。

2014年，麦科田参加Arab Health。

2015年，他第一次拥有自己的海外独立展台——德国MEDICA。

对于今天已经把产品卖到全球140多个国家和地区的麦科田来说，这可能只是时间轴上的两个普通节点；但对于当时的团队而言，这意味着一家中国医疗器械企业开始真正站到国际市场面前。

早期海外业务并没有一上来就铺开庞大的销售体系，更多是从渠道合作开始，让产品进入当地市场。

麦科田最早建立的海外办事处设在荷兰。

与一些初创企业优先选择准入门槛较低的市场不同，麦科田早期海外战略强调高标准产品、高端品牌形象，并积极进入对产品和准入要求更高的成熟市场。

信任需要长期培养，跨国合作尤为慎重，客户不仅看产品，也看合作伙伴是否能够长期、稳定地服务市场。因此早期业务虽然艰苦，但团队强调把终端走访、试用反馈、医院服务等基础工作做扎实。

此后，麦科田逐渐在更多市场建立本地化团队和服务体系。目前，已在全球设立了5个研发中心和5个制造基地，并在英国、荷兰、比利时、哥伦比亚、墨西哥、巴西、土耳其、印度、泰国、印度尼西亚等多个国家设立办事处，通过高素质的本地团队为客户提供服务。

与此同时，麦科田也在不断与海外企业开展合作。比如与DJO合作，将康复类产品引入中国市场。

因此，这家公司并不是到了IPO前夕才开始谈全球化。

他走得很早，也走得很稳。

没有一夜之间铺开的全球版图，而是一个国家、一个渠道、一个客户，再一个国家。

地图上的这些点，后来慢慢连成了一张网。

拓界

更有意思的变化，发生在后来。

最初，麦科田是把产品卖到海外；

再后来，他开始在海外建立办事处；

再后来，他收购海外企业。

2022年，麦科田完成对英国麻醉设备制造商Penlon的收购。

Penlon成立于1943年，是一家拥有数十年历史的英国医疗设备企业，产品覆盖麻醉、呼吸和气体治疗等领域，产品出口欧洲、北美、中东和亚洲等多个市场。

时间在这里突然有了一种奇妙的折叠。一家从深圳成长起来的企业，十几年后，走进了一家有着80年历史的英国医疗器械企业。

这已经不是简单的“卖货”。

而是开始把别人几十年积累的产品、品牌、渠道和市场经验，纳入自己的版图。

2025年继续外延扩张，收购比利时经销商Vedefar，进一步拓展海外渠道网络。

这也解释了为什么今天人们会用“平台型”来描述麦科田。平台不是一开始就有的，而是在不断寻找边界的过程中逐渐长出来的。

缺产品，就研发。

缺市场，就拓展。

缺本地化能力，就在当地扎根。

通过研发、合作与并购，一点点拼出一张全球化的医疗器械版图。

有一条线，很容易被今天的麦科田遮住——如果只看现在的收入结构，体外诊断并不是麦科田最大的业务。

“2025年，公司实现收入16.19亿元，其中微创介入占50.1%，生命支持占37.9%，体外诊断占12.0%。同期，公司海外收入占比已经达到48.3%……”单纯从财务角度看，IVD显然不是这家公司今天最耀眼的数字。

但把时间往前拨，会发现IVD其实是理解麦科田的一扇窗。

麦科田在选品上有自己的逻辑和眼光。进入IVD之初，他没有选择一个已经被证明容易的跟随路径，而是选择了一款与临床高度贴近、同时需要与国际巨头正面竞争的品类。

随后推出的Heama TX全自动血栓弹力图，是真正意义上的全自动、大通量产品。他没有简单复制已有的国际品牌，而是采取了不同的技术路径，并进一步拓展应用场景，在操作体验上形成差异化优势。

血栓弹力图直接服务于手术围术期和危重症场景，可以动态评估患者的凝血状态。此前麦科田已经凭借药物输注产品进入ICU、麻醉等核心科室，在临床一线积累了一批用户资源。进入血栓弹力图后，这些临床场景和用户认知，成为新的产品起点。

产品推出后，很快在国内站稳脚跟，并在细分领域抢得先机，也获得了输血科主任等临床用户的普遍认可。

从血栓弹力图开始，麦科田又逐步拓展血型、凝血等业务，在产品研发方向上一步一步扎实深耕。

这条路径与麦科田早期选择药物输注的逻辑其实一脉相承：不是为了追逐一个热门概念，而是从临床需求出发，选择真正需要技术积累、同时能够形成产品差异化的方向。

截至2026年3月31日，麦科田的产品组合已经包括超过60种生命支持产品、110种微创介入产品和150种体外诊断产品。

最早从药物输注切入，为什么一次又一次地把自己的边界往外推？

从输注，到诊断。

从生命支持，到微创介入。

从一台设备，到设备、耗材、试剂。

从一个细分领域，到三大业务板块。

麦科田一直在寻找临床需求，也一直在寻找自己的下一个边界。

回望

今天我们很容易用数字描述麦科田的国际化水平，但你不会看到，一家不到50人的公司第一次站在迪拜展馆里的样子。

也不会看到，这家企业第一次在“列强林立”的欧洲市场搭起自己的展台时，面对的是怎样的同行和客户。

更不会看到，十多年前，在Made in China还常被贴上低端产品标签的时代，一家来自深圳的医疗器械企业，如何一点点取得来自遥远市场的经销商、医生和医院的信任。

出海真正难的，从来不是把一箱货运出国。

而是让一个陌生国度的人，愿意第二次买你的产品，第三次把你介绍给另一家医院。

再然后，让你成为当地市场的一分子。

这才是麦科田过去十多年在全球留下的足迹。

十几年后，麦科田自己站到“世界面前”，从深圳的一家小公司，转身成为具备全球业务网络的综合性医疗器械企业。他拥有海外办事处、海外渠道、海外品牌和海外研发资源，并通过本地化团队服务不同市场。

如果把一家企业的成长看成一场远行，那么登陆港交所只是其中一个驿站。

除了呈现结果的财务数据，这十几年的来时路，也值得回望。

麦科田没有停止寻找新的产品边界，IVD就是其中一条被时间慢慢证明的线。

一点点，一步步。

从一家公司，到一个平台。

从一个市场，到140多个国家和地区。

有些公司是在风口上长大的，有些公司是在路上长大的。

今天，资本市场看到的是一家16亿元收入、三大业务、覆盖140多个国家和地区的医疗器械公司。

回拨指针，曾经的麦科田是一个不到50人的团队，选择了一条看似务实，却从一开始就指向更远处的路：

先做医院真正需要的东西；

然后把东西卖出去；

再把市场做起来；

然后走得更远。

再后来，把别人积累多年的产品、技术、品牌和市场经验纳入自己的版图。

最后，重新直面全球市场。

今天值得记录的，并不是舆论热点：“迈瑞出来的内个谁”、“IPO在即”，也不是“海外营收近半”，而是一家踏实走了十五年的医疗器械企业，在抵达一个新的坐标之后，再次把船头指向远方。

上市不是谢幕，而是下一段航程的开始。