3月初，在巴塞罗那举办的2026世界移动通信大会的聚光灯下，润达医疗总经理刘辉以一场题为《静谧的进化》的演讲，将技术热潮中的另一面悄然揭开。

过去三十年，医疗技术曾一度陷入一种近乎“线性进步”的想象——人们相信，只要不断连接数据、叠加系统，医疗质量便会随之提升。于是，医院被源源不断地“填充”：更多的软件、更多的设备、更复杂的系统。然而结果却颇具反讽意味——医生花在屏幕前的时间，开始超过面对患者的时间；本应用于“解放”的技术，反而让临床被数据录入所束缚……

“我们想用技术帮助医生，但医生却在为技术服务。”刘辉在现场的这句话，引发了全场的共鸣。也正基于此，润达开始选择一条逆势而行的路径——停止无休止的“加法”，转而回归克制的“减法”。在他的定义中，真正的医疗AI，不应是喧闹的扩音器，而应是隐于系统之下、稳定支撑临床决策的基石。

这一思考，在不久前举行的CACLP 2026厦门博览会上得到了进一步的延展。CACLP摄制组再次对刘辉进行了专访。相较于宏大的技术叙事，这位出身软件工程的管理者，更倾向于将问题还原至最基本的三个维度——数据、场景与时间。

当IVD行业关于出海与AI的讨论，仍在“概念竞赛”中此起彼伏时，这场对话试图回答的，恰恰是那些更难、也更慢的问题。

数据的边界，决定了AI的路径

在刘辉看来，国内外医疗AI的差异，并不首先体现在算法，而是源于制度环境。中国的医疗数据严格限制在院内流转，这意味着AI必须“带着算力入院”，GPU、本地服务器成为标配；而在海外，尤其是部分新兴市场，数据可以上云，AI更多依托大型数据中心完成运算。这并非简单的技术路线之争，而是底层逻辑的差异——前者是“设备型AI”，后者更接近“基础设施型AI”。

也正因如此，润达在海外的AI项目往往呈现出另一种形态。目前其已进入墨西哥、乌兹别克斯坦、土耳其等市场，多为国家级项目，通过云端能力实现整体部署。但与此同时，刘辉坦言，这类项目更多依赖合作伙伴（如华为）的基础设施支持，尚未形成完全独立的交付能力。

AI的价值，不在“多”，而在“准”

当行业仍在讨论“AI能做多少事”时，刘总将问题拉回到一个更朴素的比喻：“如果一千万册书堆在广场上，那只是垃圾；只有被整理进图书馆，才成为知识。”

对应到医疗场景，数据本身并不稀缺，真正稀缺的是“被清洗、被结构化”的高质量数据。无论是病理、影像（CT、核磁、超声）还是检验数据，本质都是数据流。AI的作用，是在“默认数据真实”的前提下，为医生提供更精准的辅助判断。

但前提是——这些数据必须“干净”。

“再顶级的米其林厨师，也需要新鲜的食材。”他这样形容数据清洗的重要性。在他看来，这项工作枯燥、繁琐，且难以依赖大模型自动完成，却恰恰构成了医疗AI最核心的竞争壁垒。目前，包括润达在内的一批国内厂商，正将大量精力投入到检验数据的精细化处理上，而非单纯追逐模型能力。

从“多系统并存”到“统一入口”，AI正在重塑医院结构

AI在医院中的落地路径，也经历了从分散到收敛的过程。他以华西医院为例：三年前，院内曾因各科室需求引入大量AI产品，高峰期达到75套系统同时运行。然而几年之后，绝大多数系统被淘汰，最终只保留两套——一套用于院内诊疗与质控，一套用于院外随访管理。

这种“收敛”并非偶然。在传统医疗体系中，科室是天然的边界；而AI的逻辑则是“以人为中心”，对患者进行整体性分析，更接近“多学科会诊”的思路。多套系统并存，既增加成本，也割裂数据，最终难以持续。换句话说，AI正在倒逼医院，从“科室分割”走向“数据整合”。

出海，不是复制模式，而是适配节奏

对于“供应链+服务平台”这一在国内行之有效的模式是否可以大面积应用于海外，刘总的判断颇为谨慎。他说，在欧美成熟市场，服务体系要求极高，但中国产品渗透率仍有限；而在拉美、中东、北非及非洲等地区，许多市场尚处于“设备普及”阶段，甚至连基础的数据互联都未建立，更谈不上服务升级。

这意味着，平台模式难以简单复制。不同区域的成熟周期差异巨大——有的市场三到五年即可演进，有的则可能需要十年。因此，惠中当前更现实的策略，是以“产品先行”。

用一个产品，打开一扇门

在众多细分赛道中，惠中诊断选择以糖化血红蛋白为突破口，切入全球糖尿病管理市场。海外庞大的患者基数，使这一产品具备天然的放量空间，也帮助企业建立起初步的渠道与信任。

更重要的是，这一“单点突破”带来了外溢效应——通过糖化产品，惠中得以接触并绑定一批优质代理商。而这些代理商，在他看来，仍是许多国家最核心的生产力，某种程度上类似“中国三十年前的渠道生态”。

在CACLP 2026厦门展会现场，惠中诊断接待的重点对象全面转向海外客户。来自泰国、斯里兰卡等国家的代理商，不仅是买方，更成为“市场顾问”——企业会反向询问他们：哪些赛道更容易成功，再据此调整产品布局。这种路径，本质上是“借船出海”。

信任不容“套取”，点滴之间见得方寸

然而，即便拥有产品与渠道，真正的挑战仍在于时间。

在海外市场，建立信任远比国内更为漫长。一个品类单一的企业，要获得头部代理商认可，往往需要数年甚至十年的持续沟通。在一些节奏较慢的国家，仅建立基本的朋友关系，就可能耗费两年时间。语言与文化差异，则进一步放大了这一难度。

更现实的是，许多中国企业在国内已高度“内卷”的产品，在海外往往早有深耕十余年的竞争者。例如尿检、血球等领域，头部企业已建立长期优势，后来者很难快速突破。

因此，更可行的路径是：先用一个已经验证成功的产品，如惠中的糖化血红蛋白打开市场，再逐步带动其他产品出海，而非直接“硬推”弱势品类。

周期之下，以“克制”二字启稳

当话题转向行业整体，刘总的判断显得更为冷静。

“疫情带来的产能扩张，使全球IVD行业进入出清阶段。无论国内还是海外，供给都在增加，价格下行与竞争加剧几乎不可避免。外资企业开始收缩至欧美与高端市场，而中国企业则在更广阔的非欧美区域持续扩张，但随之而来的，是更激烈的价格竞争。”在刘总看来，未来十年行业仍具潜力，但接下来的三到五年，将是“最难的阶段”。在这样的周期中，与其激进扩张，不如“少做动作”。保持定力、避免误判，以更稳健的节奏穿越周期，或许才是IVD企业更现实的生存策略。

从数据清洗到出海路径，从AI落地到行业周期，这场采访没有宏大的叙事，却反复指向同一个核心——在一个充满不确定性的行业里，真正的能力，往往不是“做什么”，而是“知道什么时候不做什么”。